Demandez à un chef d'escouade ce qui a mal tourné à la dernière opération et vous entendrez rarement « je ne connaissais pas la tactique ». Vous entendrez que la décision est arrivée trop tard, ou qu'elle a été prise et jamais transmise, ou que trois personnes en ont entendu trois versions différentes. Le savoir était là. Ce qui a échoué, c'est l'acte de décider sous contrainte de temps et de faire voyager la décision.
C'est une compétence distincte de la connaissance de la doctrine, et elle s'entraîne. L'outil le moins cher pour l'entraîner est un jeu de décision tactique — un TDG. Une situation, un problème difficile, une horloge courte et un ordre que vous devez énoncer à voix haute. Pas de terrain, pas de troupe, pas de serveur, pas de budget de tir réel. Une image et vingt minutes.
Ce qu'est réellement un TDG
Un TDG n'est ni un questionnaire ni un scénario au sens du wargame. Il comporte quatre parties, et en retirer une seule le ramène à l'état de discussion de comptoir.
- Un rôle. On vous dit exactement qui vous êtes et ce que vous commandez. Pas « le chef » — vous êtes le chef de l'escouade Alpha, votre chef de section est hors de combat, une équipe mitrailleuse vous est rattachée.
- Une situation, exposée une seule fois. De quoi agir, délibérément moins que ce que vous voudriez. Ce que fait l'ennemi est en partie inconnu, parce qu'il l'est toujours.
- Une horloge. En général cinq minutes pour un problème au niveau escouade. L'horloge n'est pas un ornement : elle est toute la condition expérimentale. Avec une heure, tout le monde produit une bonne réponse et n'apprend rien.
- Une exigence. Le plus souvent : donnez l'ordre fragmentaire (FRAGO) que vous adresseriez à vos chefs d'équipe, esquissez votre calque et exposez votre raisonnement.
Et une chose qu'il n'a délibérément pas : une solution imprimée. Il n'y a pas de corrigé, parce que le but n'est pas d'avoir raison. Le but est d'être rapide, d'être clair et de savoir dire pourquoi.
D'où ils viennent
Le format n'est ni neuf ni improvisé. C'est une version comprimée de la méthode applicative prussienne : enseigner en faisant appliquer la doctrine à une situation concrète plutôt qu'en la faisant réciter.
Helmuth von Moltke, chef de l'état-major général prussien de 1857 à 1888, soumettait à ses officiers ce qu'il appelait des taktische Aufgaben, des devoirs tactiques. La construction mérite d'être relevée, car c'est exactement ce que publie ce site : des unités fictives posées sur du terrain réel. Le recueil parut en 1892 sous le titre Moltkes taktische Aufgaben aus den Jahren 1858 bis 1882, traduit deux ans plus tard sous le titre Moltke's Tactical Problems. Julius von Verdy du Vernois a donné son nom à la méthode dans le titre de ses Kriegsgeschichtliche Studien nach der applikatorischen Methode de 1876, qui reprenaient des batailles réelles — Custozza, 1866 — et les rejouaient avec d'autres formations pour voir ce que le terrain aurait permis d'autre.
Verdy est aussi celui qui a ouvert le Kriegsspiel en deux. Le jeu de guerre prussien avait accumulé des dés, des tables de pertes et un règlement assez épais pour exiger un spécialiste ; sa contribution fut de tout jeter et de confier l'arbitrage à un arbitre, qui tranchait sur le camp où se trouvait l'avantage tactique. C'est la décision que toute la tradition reprend à chaque époque : la valeur est dans l'expérience de décider, pas dans la fidélité du modèle ni dans le fait de savoir qui gagne.
La chaîne jusqu'à aujourd'hui est courte :
- 1904 — The Defence of Duffer's Drift. Ernest Swinton, signant « lieutenant Backsight Forethought », donne à un officier cinquante hommes et un gué, et le lui fait défendre six fois en six rêves, chaque tentative corrigeant le désastre de la nuit précédente. C'est l'ancêtre de rejouez-le, pas de pas de solution officielle : Duffer's Drift a bel et bien des réponses. Toujours la meilleure soirée de lecture de cette liste, et toujours distribué dans les écoles d'infanterie.
- 1975 — What Now, Lieutenant? Le Simulation Center de la 9e division d'infanterie à Fort Lewis publie un module d'instruction réunissant des situations de bataillon, de compagnie et de section pour les cadres subalternes. Le format moderne, sous sa forme reconnaissable.
- 1982 — le Marine Corps Education Center bâtit là-dessus trois brochures d'instruction : douze des problèmes existants plus seize nouveaux rédigés par le Chief Warrant Officer Bryan N. Lavender.
- Avril 1990 — la Marine Corps Gazette commence à publier un jeu de décision tactique dans chaque numéro, puis les solutions concurrentes des lecteurs trois mois plus tard — concurrentes, notez-le, pas correctes. Elle le fait toujours.
- 1994 — la Marine Corps Association en réunit quinze, commentés, dans Mastering Tactics: A Tactical Decision Game Workbook de John F. Schmitt. Schmitt est l'officier qui a rédigé le FMFM 1 Warfighting, et ce n'est pas un hasard : une doctrine fondée sur la décision décentralisée dans l'incertitude a besoin d'un moyen d'instruction qui répète précisément cela.
Cent soixante ans de soldats ont convergé vers la même chose austère — une situation, une carte, une horloge et une discussion ensuite — pendant qu'autour d'elle chaque méthode plus riche et plus coûteuse allait et venait.
Les autres survivants méritent d'être connus, car ils échangent le coût contre la fidélité :
- Le TDG — une image et une horloge. Des minutes pour l'animer, des minutes pour le préparer.
- L'exercice sur caisse à sable — le même problème rendu physique, le terrain maquetté et les pièces déplacées.
- Le TEWT (exercice tactique sans troupes) — les cadres sur le terrain réel, sans soldats, parcourant le problème à pied.
- Le voyage d'état-major — un engagement historique, sur le sol où il a eu lieu.
Le TDG se situe à l'extrémité bon marché, et c'est voulu. C'est son avantage, pas son compromis : c'est le seul des quatre que vous puissiez animer chaque semaine.
Pourquoi cela marche
Le mécanisme est bien documenté en dehors du milieu militaire. Les travaux de Gary Klein sur les chefs d'intervention de sapeurs-pompiers — vingt-six d'entre eux, avec plus de vingt ans d'expérience en moyenne — ont montré qu'ils ne produisaient pas d'options pour les comparer. Dans environ 80 % des décisions étudiées, le chef reconnaissait la situation comme un cas d'un schéma déjà rencontré, rappelait la réponse typique, la simulait mentalement pour vérifier qu'elle tiendrait, et agissait. Il envisageait exactement un mode d'action. C'est le modèle de la décision amorcée par reconnaissance (recognition-primed decision), que Klein a exposé dans Sources of Power en 1998.
La conséquence pour l'instruction est directe. Si l'expertise sous contrainte de temps est une bibliothèque de schémas reconnus, on la construit par le volume d'exposition à des situations variées, et non par davantage de théorie sur une seule. Un cadre qui a traité quarante problèmes tactiques dispose de quarante schémas à reconnaître. Un cadre qui a lu quarante pages sur l'attaque de flanc en a un.
Les TDG sont le moyen d'acheter ces répétitions à un prix que vous pouvez réellement payer. Un exercice sur le terrain donne à votre chef d'escouade un ou deux points de décision dans la journée. Une pile de TDG lui en donne dix dans une soirée.
En animer un, en vingt minutes
La boucle est assez courte pour une salle de briefing, un canal vocal Discord ou la benne d'un camion.
- 1. Exposer — 2 minutes. Lisez la situation à voix haute une fois, le calque à l'écran ou sur la table. Une fois. La relire sur demande enseigne discrètement que l'information sera répétée jusqu'à être comprise, ce qui est l'inverse de la leçon.
- 2. Décider — 5 minutes. En silence, individuellement, par écrit. Pas de discussion collective. Chacun doit produire sa propre décision, sinon la voix la plus assurée de la salle la produira pour tout le monde.
- 3. Transmettre — 2 minutes chacun. Le participant énonce l'ordre à voix haute à des subordonnés fictifs, dans le format d'ordre qu'emploie votre unité. C'est l'étape que l'on coupe, et la couper enlève la moitié de la valeur : une décision qui ne peut pas être transmise en quatre-vingt-dix secondes n'a pas vraiment été prise.
- 4. Discuter — 10 minutes. Confronter deux ou trois décisions différentes.
Quatre règles d'animation font la différence entre de l'instruction et une conversation :
- Attaquez le raisonnement, jamais le choix. « Pourquoi la mitrailleuse est-elle allée là ? » constitue tout l'exercice. « C'est faux » y met fin. Deux participants qui ont choisi des voies opposées peuvent avoir eu raison tous les deux, et la discussion porte sur les hypothèses sur lesquelles chacun a parié.
- Refusez le moyen imaginaire. « Je demande un appui aérien » et « mon mitrailleur les neutralise » ne sont pas des décisions. Ce qui n'est pas dans la situation n'existe pas ; et ce qui y est demande un qui, un d'où et un quand.
- Imposez les 70 %. Une décision juste à 70 % et donnée maintenant l'emporte sur une décision parfaite donnée après que l'ennemi a bougé. Récompensez celui qui s'est engagé et s'est trompé en partie plutôt que celui qui pesait encore ses options à l'arrêt de l'horloge.
- Rejouez-le dans un mois. La deuxième série de réponses, du même groupe sur le même problème, est la seule mesure honnête de ce qui est resté.
Calibrez le problème sur la chaise
Un TDG forme une personne précise. Donner à un chef d'équipe un problème qui exige d'engager la réserve de la section ne forme personne : il répondra en chef de section, ce qui n'est pas le poste qu'il tiendra samedi.
- Chef d'équipe. Un bâtiment, une rue, un blessé, quatre personnes et ce qu'elles portent. La décision porte sur l'endroit où va l'équipe dans les soixante prochaines secondes et sur qui couvre quoi. Horloge de deux minutes.
- Chef d'escouade. Deux ou trois éléments de manœuvre plus un rattachement, un morceau de terrain, et un problème qui force à choisir entre deux d'entre eux. Cinq minutes. C'est l'échelle classique du TDG, celle où se situe la majorité des problèmes publiés.
- Chef de section ou de compagnie. Le temps, l'enchaînement et les moyens, pas seulement le terrain : quelle mission reçoit l'élément d'appui, ce qui se passe à la dernière lueur, ce que vous rendez compte et à qui. Dix minutes, et l'exigence devrait comprendre le compte rendu vers le haut autant que l'ordre vers le bas.
La chose la plus utile qu'une unité puisse faire est de jouer la même carte aux trois échelles dans la même soirée. Les soixante secondes du chef d'équipe et la chronologie du commandant sont le même événement vu depuis des chaises différentes, et entendre les deux autres chaises débattre est le moment où les cadres subalternes apprennent comment leurs ordres sonnaient vus d'en bas.
Pour le chef qui instruit en présentiel
Si vous encadrez une unité de cadets, une section de réservistes, un groupe de reconstitution, ou une équipe d'airsoft ou de milsim qui se réunit physiquement, le TDG résout un problème de calendrier que vous avez déjà. Les répétitions de commandement vous coûtent normalement un rassemblement complet : terrain, transport, tout le monde présent, météo. Un TDG coûte un calque imprimé et les vingt minutes que vous alliez de toute façon consacrer à l'administratif.
Concrètement, les créneaux qui fonctionnent :
- Les vingt minutes avant une journée d'instruction, sur le terrain que vous allez fouler.
- Le créneau de retour d'expérience qui suit : rejouez le contact réel de la journée sous forme de TDG, le vrai point de décision devenant le problème.
- Une soirée caisse à sable quand la météo tue le plan de terrain. Le calque se projette, ou s'imprime en A3 et reste sur la table.
Le même argument vaut pour quiconque assume une décision sous contrainte de temps avec une information incomplète : équipages de pompiers et de secours, secours en montagne et équipes de recherche, patrouilles de pistes, sûreté d'événements et de sites. Les sujets d'origine de Klein étaient des pompiers, pas des soldats. Changez la situation, gardez les quatre parties.
Pour le chef qui instruit en ligne
Si vous commandez une escouade dans une unité Arma, Reforger, Squad ou Hell Let Loose, votre problème est plus aigu encore. Chaque répétition de commandement vous coûte aujourd'hui un serveur entier : quarante personnes, une soirée d'opération programmée, et un chef d'escouade qui s'exerce pendant que les trente-neuf autres l'attendent. C'est une façon coûteuse de découvrir que votre nouveau chef d'équipe se fige quand le plan se casse.
Un TDG demande une image et un canal vocal. Cela change ce que vous pouvez entraîner, et quand :
- Instruction au commandement les soirs sans opération. Six joueurs, un canal vocal Discord, un calque posté dans le salon, quarante minutes. Aucun mod à mettre à jour, aucun serveur à réserver, personne n'a rien à installer.
- Répétez le format, pas seulement la tactique. La plupart des unités en ligne ont un format de briefing et de radio sur le papier que personne n'a jamais pratiqué à vitesse réelle. L'étape de transmission est celle où un chef d'escouade apprend à produire un FRAGO en quatre-vingt-dix secondes — pour que, le soir de l'opération, il exécute un format au lieu d'en inventer un sous le feu.
- Détectez et formez les chefs d'équipe. Promouvoir à l'assiduité, c'est ce que fait la majorité des unités. Un TDG court vous montre, en cinq minutes, si un candidat sait s'engager sur une décision et l'expliquer — avant de le découvrir en direct.
- Débriefez vos propres opérations. Les scénarios les plus forts que votre unité jouera jamais sont ceux qui lui sont déjà arrivés. Prenez le moment de samedi dernier où le plan s'est défait, figez-le, retirez-en le dénouement et distribuez-le comme problème.
L'exigence devrait recevoir sa réponse telle qu'elle serait transmise : à la voix, sur le réseau, dans le format d'ordre de votre unité. Taper la réponse dans le salon écrit entraîne le mauvais muscle.
Écrire les vôtres
Un bon TDG est un dilemme, pas une énigme. Une énigme a une solution que vous avez cachée ; le travail du joueur est de deviner ce que vous aviez en tête. Un dilemme a deux ou trois voies défendables qu'on ne peut pas toutes prendre, et le travail du joueur est de choisir et d'assumer. Si vous pouvez écrire la bonne réponse en concevant le problème, vous avez écrit une énigme : ajoutez une force sur le plateau jusqu'à ce que vous ne le puissiez plus.
Quatre éléments à intégrer délibérément :
- Un vrai conflit entre deux biens. Un blessé à évacuer tout de suite et une position ennemie qui empirera si on la laisse tranquille. Pas une menace et sa parade évidente.
- Une ignorance de conception. Décidez ce que le joueur ne sait pas et marquez-le comme inconnu sur le calque. Un point d'interrogation sur un symbole ennemi est un outil pédagogique, pas de la paresse.
- Une contrainte forçante. La dernière lueur, un niveau de carburant, une jonction à heure fixe, l'horloge d'un blessé. Quelque chose qui fait de « attendre et renseigner davantage » un choix coûteux plutôt que gratuit.
- Un terrain qui contraint. La raison pour laquelle la carte compte. Un canal qu'il faut passer à gué parce que les berges sont minées, une crête qui détient la seule position de tir, un unique franchissement. Un terrain qui permet tout n'enseigne rien.
La série
Nous les publions sous forme de jeux de décision tactique sur ce site, une situation à la fois. Chacun est livré avec le calque en image et en scène Phaseline modifiable, de sorte que vous pouvez le projeter, l'imprimer pour la table, ou l'ouvrir et le transformer en votre propre problème.
Les scènes comportent deux phases : Initial Situation, ce que voient les joueurs, et une seconde phase vierge où le joueur dessine sa propre solution — le croquis de calque que réclame l'exigence, sur le même terrain, avec les mêmes outils.
Commencez par Dernière lueur à l'aqueduc. Animez-le cette semaine avec vos chefs d'équipe. Puis ouvrez la scène, déplacez l'ennemi et donnez-leur un problème qu'ils n'ont jamais vu.
Sources
- Moltkes taktische Aufgaben aus den Jahren 1858 bis 1882, 1892 ; édition anglaise Moltke's Tactical Problems from 1858 to 1882, 1894.
- Julius von Verdy du Vernois, Kriegsgeschichtliche Studien nach der applikatorischen Methode, 1876 ; et Beitrag zum Kriegsspiel, 1876, qui a remplacé le règlement du Kriegsspiel par un arbitre.
- Ernest Dunlop Swinton, The Defence of Duffer's Drift, 1904 ; réimprimé dans le Journal of the United States Infantry Association, avril 1905, et disponible gratuitement auprès de l'US Army Infantry School.
- What Now, Lieutenant?, Simulation Center, 9th Infantry Division, Fort Lewis, 1975.
- John F. Schmitt, Mastering Tactics: A Tactical Decision Game Workbook, Marine Corps Association, 1994.
- Gary Klein, Sources of Power: How People Make Decisions, MIT Press, 1998.
- Klein, Calderwood et Clinton-Cirocco, « Rapid Decision Making on the Fire Ground » (étude originale de 1986, rééditée avec postface dans le Journal of Cognitive Engineering and Decision Making, 2010).
- La série TDG de la Marine Corps Gazette, en cours depuis avril 1990 ; la TDG Arena de la Marine Corps Association présente les problèmes courants.